Στο πλαίσιο της υπεράσπισής της για το δικαίωμα των κοριτσιών στην εκπαίδευση, η Μαλάλα Γιουσαφζάι -η νεότερη νομπελίστας όλων των εποχών- είπε: «Φοβόμασταν, αλλά ο φόβος μας δεν ήταν τόσο δυνατός όσο το θάρρος μας».
Στο απόγειο της μεταναστευτικής κρίσης στην Ευρώπη και τη Γερμανία, οι πολιτικές που σχετίζονται με την άφιξη προσφύγων από τη Μέση Ανατολή και τη Βόρεια Αφρική αμφισβητήθηκαν έντονα. Ως απάντηση σε εκείνη την κρίση, η Άνγκελα Μέρκελ παρατήρησε: «Αν τώρα πρέπει να αρχίσουμε να ζητάμε συγγνώμη για το ότι δείχνουμε φιλικό πρόσωπο ως απάντηση σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, τότε αυτή δεν είναι η χώρα μου». Ήταν καγκελάριος της Γερμανίας εκείνη την εποχή και η γενναία θέση της οδήγησε στην άφιξη πάνω από ένα εκατομμύριο προσφύγων.
Ο Yvon Chouinard, ο ιδρυτής και μακροχρόνιος ηγέτης της Παταγονίας, είπε κάποτε: «Το κακό δεν χρειάζεται να είναι μια απροκάλυπτη πράξη. μπορεί να είναι απλώς η απουσία του καλού. Αν έχεις την ικανότητα, τους πόρους και την ευκαιρία να κάνεις καλό και δεν κάνεις τίποτα, αυτό μπορεί να είναι κακό». Του πιστώνεται η δημιουργία και η ηγεσία μιας από τις πιο υπεύθυνες εταιρείες στον κόσμο.
Ένα κοινό συστατικό σε αυτές τις ισχυρές ιστορίες από τον ιδιωτικό, τον δημόσιο και τον κοινωνικό τομέα είναι το εξαιρετικό ηγετικό θάρρος, τόσο στη σκέψη όσο και στη δράση.
Η έννοια του θάρρους έχει συνδεθεί με την ηγεσία εδώ και αιώνες. Οι αφηγήσεις θαρραλέας δράσης κυριαρχούν σε μυθολογικά, ιστορικά, θρησκευτικά και λαϊκά κείμενα. Η φιλοσοφική και η επιστημονική βιβλιογραφία προσφέρουν σημαντικές γνώσεις και από αυτή την άποψη. Για παράδειγμα, το θάρρος είναι μια από τις βασικές αρετές στη φιλοσοφία του Αριστοτέλη. Εμπειρική εργασία από Tkachenko et al. (2022) δείχνει πώς οι εκδηλώσεις θαρραλέας συμπεριφοράς σε οργανισμούς συμβάλλουν θετικά στην απόδοση του οργανισμού. Επισήμανση Ivey Business School έρευνα για τον ηγετικό χαρακτήρατο IBJ Insight «Mobilizing Character» – το οποίο εξέτασε την επιρροή του Ουκρανού προέδρου Volodymyr Zelenskyy ως ηγέτη εν καιρώ πολέμου – σημείωσε ότι το θάρρος είναι ένα ουσιαστικό συστατικό μιας ανιδιοτελούς και αποτελεσματικής ηγεσίας.
Όμως, ενώ η έννοια του θάρρους είναι σιωπηρά κατανοητή και κοινώς θαυμαστή, η συγκεκριμένη σημασία της, καθώς και οι επιπτώσεις της για την ηγεσία και τη μέθοδο εφαρμογής, δεν είναι πάντα σαφείς. Λείπει επίσης καθοδήγηση όσον αφορά τα προηγούμενα του θάρρους και τους τρόπους ενθάρρυνσης ενός θαρραλέου προσανατολισμού στην ηγετική πρακτική ευρύτερα.
Ο σκοπός αυτού του άρθρου είναι να εξηγήσει την έννοια του θάρρους και πώς να το προσεγγίσουμε στην ηγετική πρακτική αντλώντας από πρόσφατες επιστήμες συμπεριφοράς και στοιχεία που βασίζονται στην πρακτική. Συγκεκριμένα, θίγει τέσσερα ερωτήματα: Τι είναι το θάρρος; Πώς μοιάζει στην πράξη το ηγετικό θάρρος; Από πού πηγάζει το θάρρος; Και τέλος, πώς μπορούμε να αναπτύξουμε και να διατηρήσουμε το ηγετικό θάρρος;
Τι είναι το θάρρος;
Το θάρρος είναι μια πολύπλευρη και πολύπλοκη έννοια. Όπως μπορεί κανείς να φανταστεί, ένας απλός ορισμός μπορεί να μην αποτυπώνει τη χροιά και τον πλούτο του. Από την άλλη πλευρά, ένας ορισμός που είναι πολύ ευρύς και στερείται αποδεικτικών στοιχείων μπορεί να προκαλεί σύγχυση και να μην βοηθά. Μια σημαντική εννοιολόγηση του θάρρους προσφέρθηκε από τους Rate και συνεργάτες (2007), η οποία προσφέρει μια καλή ισορροπία όσον αφορά την απλότητα, τη σαφήνεια και τον πλούτο. Βασισμένοι σε μια ανασκόπηση της υπάρχουσας βιβλιογραφίας και της δικής τους εμπειρικής δουλειάς, αντιλήφθηκαν το θάρρος ως: (α) μια σκόπιμη, σκόπιμη πράξη, (β) που εκτελείται μετά από προσεκτική συζήτηση, (γ) που ενέχει αντικειμενικό ουσιαστικό κίνδυνο για τον ηθοποιό, (δ) πρωτίστως παρακινημένος να επιφέρει ένα ευγενές καλό ή άξιο τέλος, (ε) παρά, ίσως, την παρουσία του συναισθήματος του φόβου. Ο ορισμός αυτός χαρακτηρίζεται από σαφήνεια και παρρησία, ενώ ταυτόχρονα σκιαγραφεί σημαντικά συστατικά θάρρους. Τονίζει την πρόθεση και τη στοχαστικότητα ως αφετηρία. Σημειώνει ότι από την οπτική γωνία ενός ατόμου, το θάρρος συνεπάγεται πραγματικό κίνδυνο. Ο ορισμός στηρίζεται σε μια κανονιστική στάση που σκιαγραφεί τη δέσμευση για δικαιοσύνη. Και τέλος, τονίζει ότι η παρουσία φόβου δεν συνεπάγεται την απουσία θάρρους. Αυτή η σύλληψη προσφέρει ένα σαφές σύνολο διαστάσεων που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι ηγέτες και οι επαγγελματίες για να κατανοήσουν τη φύση και την πρακτική συνάφεια του θάρρους.
Πώς μοιάζει στην πράξη το ηγετικό θάρρος;
Η Grace Lordan ηγείται της Πρωτοβουλίας Inclusion στο London School of Economics. Υπογραμμίζει το θάρρος ως την πιο σημαντική πτυχή της ηγεσίας για την αντιμετώπιση των τρεχουσών και μελλοντικών προκλήσεων. Το 2023, ο Lordan περιέγραψε μερικά συγκεκριμένους τρόπους στην οποία οι ηγέτες αγκαλιάζουν και εξασκούν θαρραλέες συμπεριφορές. Πρώτον, η θαρραλέα ηγεσία είναι πρόθυμη να πάρει ρίσκα για να φέρει αλλαγές και να καινοτομήσει. Αυτή η ανάληψη κινδύνων περιλαμβάνει την ακρόαση των άλλων, την ευελιξία και την προθυμία να αγκαλιάσει την αποτυχία. Δεύτερον, η θαρραλέα ηγεσία είναι σκόπιμη για την ανάθεση ευθυνών και την ενδυνάμωση άλλων. Αυτή η έμφαση στην αυτονομία, με τη σειρά της, συμβάλλει στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης, στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων και στην καλύτερη απόδοση. Στο δικό του Επιχειρηματική Επιθεώρηση του Χάρβαρντ άρθρο „Τι κάνουν διαφορετικά οι θαρραλέοι ηγέτες», ο James Detert παρατηρεί ότι οι θαρραλέοι ηγέτες βάζουν πρώτα τις αρχές, δείχνουν ανοιχτό πνεύμα και ταπεινότητα και δημιουργούν περιβάλλοντα όπου οι άλλοι αισθάνονται ασφαλείς.
Αυτό το άρθρο άνοιξε με θαρραλέες ενέργειες από διατομεακούς ηγέτες στην εθνική και διεθνή σκηνή που επικεντρώθηκαν στην αλλαγή πολιτικής, τον πολιτισμικό μετασχηματισμό και τα νέα οργανωτικά μοντέλα. Ωστόσο, η Kathy Miller Perkins σε πρόσφατη Forbes άρθρο διάσημος ότι οι πράξεις θάρρους δεν αφορούν μόνο μνημειώδεις ηρωικές πράξεις, αλλά συνεπάγονται και καθημερινές προσπάθειες που κάνουν τη ζωή πιο εύκολη, πιο ευχάριστη και πιο ουσιαστική για εμάς και τους άλλους. Τα παραδείγματα θαρραλέων ενεργειών της περιλαμβάνουν (α) ένα μέλος της ομάδας που μιλάει σε μια συνάντηση ομάδας για να αμφισβητήσει την ομαδική σκέψη ή τις ανήθικες συμπεριφορές, (β) έναν ηγέτη που αντιμετωπίζει και πειθαρχεί όσους επιδίδονται σε συμπεριφορές εκφοβισμού ή τοξικές, (γ) ένας ερευνητής που δεν περιμένει να μοιράζεται τα ευρήματά της επειδή οι λύσεις μπορεί να βελτιώσουν τις σημερινές ανθρώπινες συνθήκες και (δ) η ανώτερη ηγεσία να δημιουργεί μια κουλτούρα ψυχολογικής ασφάλειας όπου τα μέλη του οργανισμού μπορούν να μιλήσουν άφοβα και να ρισκάρουν.
«Τα στοιχεία δείχνουν ότι κάθε ουσιαστική βελτίωση της ηγεσίας ξεκινά με την αυτοδιερεύνηση και την αυτογνωσία».
Από πού πηγάζει το θάρρος;
Σε „Το πιο κρίσιμο συστατικό στην ηγεσία», η Jacqueline Novogratz και η Ann Welsh McNulty τονίζουν τη σημασία της ανάπτυξης θάρρους. «Το ηθικό θάρρος», ισχυρίζονται, «δεν είναι κάτι με το οποίο γεννιέσαι – πρέπει να καλλιεργηθεί και να αναπτυχθεί. Μέσα από τη δουλειά μας, έχουμε δει πρακτικές που βοηθούν στον εντοπισμό, την ενίσχυση, την κατεύθυνση και τη διατήρηση αυτού του θάρρους». Και οι δύο συγγραφείς έχουν συμμετάσχει εκτενώς σε πρωτοβουλίες ανάπτυξης ηγεσίας με παγκόσμιο αποτύπωμα. Ο ισχυρισμός τους ότι το ηγετικό θάρρος πρέπει να καλλιεργηθεί και να αναπτυχθεί είναι αρκετά σημαντικός από την προοπτική της ανάπτυξης και της πρακτικής της ηγεσίας. Αναφέρουν το παράδειγμα του Ινστιτούτου Άσπεν πρωτοβουλίες ανάπτυξης ηγεσίας. Αυτές οι διετές επενδύσεις ανάπτυξης ηγεσίας βοηθούν τους συμμετέχοντες να διατυπώσουν τις αξίες τους, να καλλιεργήσουν και να ενισχύσουν το ηθικό τους θάρρος και να ευθυγραμμίσουν την ηγεσία τους για να αντιμετωπίσουν μερικά από τα πιο εδραιωμένα προβλήματα σε όλο τον κόσμο. Τέλος, οι Novogratz και McNulty προσφέρουν τρεις συγκεκριμένες οδούς για την καλλιέργεια ηθικού θάρρους: (α) εξασκήστε την αυτοδιερεύνηση και την αυτογνωσία, (β) να εξετάσετε και να αποσαφηνίσετε τις βασικές αξίες στο διάλογο με τους άλλους και (γ) να δημιουργήσετε συστήματα εμπιστοσύνης και τροφής.
Τα στοιχεία δείχνουν ότι κάθε ουσιαστική βελτίωση της ηγεσίας ξεκινά με την αυτοδιερεύνηση και την αυτογνωσία. Στο πλαίσιο της θαρραλέας ηγεσίας, αυτό θα συνεπαγόταν το θάρρος να αμφισβητήσει κανείς τις μακροχρόνιες πεποιθήσεις, τους φόβους και τα τυφλά σημεία του. Η άρθρωση των βασικών αξιών του ατόμου βρίσκεται στο θεμέλιο της καλλιέργειας θαρραλέας ηγεσίας. Η επίτευξη σαφήνειας γύρω από αυτές τις αξίες μέσω ειλικρινούς αυτοστοχασμού και διαβούλευσης παρέχει μια σημαντική γέφυρα προς θαρραλέες πρακτικές. Το έργο της αλλαγής, της καινοτομίας και της δικαιοσύνης σε διαφορετικούς τομείς απαιτεί συνεχή προσπάθεια για μεγάλο χρονικό διάστημα. Περιλαμβάνει επίσης αντίσταση, αποτυχία και μάθηση. Ως εκ τούτου, καθίσταται σημαντικό τόσο από ατομική όσο και από θεσμική άποψη να εντοπιστούν και να θεσπιστούν συστήματα που υποστηρίζουν και τροφοδοτούν το περίπλοκο έργο της θαρραλέας ηγεσίας, ειδικά σε περιόδους προκλήσεων. Ορισμένες ειδικές πρωτοβουλίες μπορεί να περιλαμβάνουν πρόσβαση σε συμβούλους ομοτίμους, καθοδήγηση, σύντομες διακοπές και δίκτυα υποστήριξης.
Πώς μπορεί να αναπτυχθεί και να διατηρηθεί η θαρραλέα ηγεσία;
ο Κέντρο Δημιουργικής Ηγεσίας (CCL) μπορεί να υπερηφανεύεται για πάνω από πέντε δεκαετίες εμπειρίας στην έρευνα και ανάπτυξη ηγεσίας. Βασισμένο σε αυτό το τεράστιο σύνολο μάθησης, προσφέρει τις ακόλουθες τρεις γνώσεις σχετικά με τη φύση και την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, οι οποίες σχετίζονται με την καλλιέργεια, την ανάπτυξη και τη διατήρηση της θαρραλέας ηγεσίας.
- Πρώτον, όπως οι Novogratz και McNulty που παρατήρησαν παραπάνω και σύμφωνα με άλλες έρευνες, το CCL υποστηρίζει ότι η ηγεσία καλλιεργείται και δεν κληρονομείται. Ωστόσο, η διαδικασία καλλιέργειας ηγεσίας πρέπει να είναι σκόπιμη, συστηματική και μακροπρόθεσμη.
- Δεύτερον, υποστηρίζει ότι οι συνεργασίες δημιουργούν ισχυρή ηγεσία. Η ηγεσία είναι μια κοινωνική διαδικασία και ακόμη και σε περιπτώσεις όπου η ευθύνη της ηγεσίας ανήκει σε ένα μόνο άτομο, η επιτυχία του εξαρτάται συχνά από τις σχέσεις συνεργασίας. Όλο και περισσότερο, η ηγεσία βρίσκεται μέσα σε δομές συνεργασίας, συμπεριλαμβανομένων των ομάδων ανώτερων στελεχών, των δυάδων και των διατομεακών συνεργασιών.
- Τέλος, η καλή ηγεσία δεν σταματά ποτέ – που σημαίνει ότι η ηγετική μάθηση και η ανάπτυξη δεξιοτήτων πρέπει να συνεχιστούν καθ ‚όλη τη διάρκεια της καριέρας κάποιου. Πολλοί επιτυχημένοι ηγέτες υψηλού προφίλ επενδύουν σκόπιμα και συνεχώς στη μάθησή τους. Ενώ κάθε ηγεσία παρουσιάζει προκλήσεις διαφορετικής φύσης με την πάροδο του χρόνου, η θαρραλέα ηγεσία αντιμετωπίζει δοκιμασίες και δοκιμές που απαιτούν ανάληψη κινδύνων, ευελιξία, άνοιγμα στα πειράματα και διαρκή διάθεση προσαρμογής.
Ο Μίλερ Πέρκινς υποστηρίζει ότι το να δείχνεις θάρρος είναι και η εύρεση νοήματος. «Με το να προσέχετε τους άλλους αντί για τον εαυτό σας», παρατηρεί, «γίνεστε λιγότερο σημαντικοί για τον εαυτό σας και πιο ικανοί να ενεργείτε με θάρρος για το μεγαλύτερο καλό». Με άλλα λόγια, το να μάθουμε να αγκαλιάζουμε το θάρρος φέρνει σκοπιμότητα και αυτό, με τη σειρά του, γίνεται ένα σημαντικό συστατικό στη διατροφή του.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ
Mary Crossan, Gerard Seijts και Jeffrey Gandz, Ανάπτυξη Ηγετικού Χαρακτήρα (Νέα Υόρκη, Νέα Υόρκη: Routledge Publishing, 2016).
James R. Detert, «Τι κάνουν διαφορετικά οι θαρραλέοι ηγέτες», Επιχειρηματική Επιθεώρηση του Χάρβαρντ7 Ιανουαρίου 2022, https://hbr.org/2022/01/what-courageous-leaders-do-differently.
Grace Lordan, „Courage and Leadership in 2023“, London School of Economics, 4 Ιανουαρίου 2023, https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2023/01/04/courage-and-leadership-in-2023 .
Jacqueline Novogratz και Anne Welsh McNulty, «Το πιο κρίσιμο συστατικό στην ηγεσία», Stanford Social Innovation Review6 Ιουλίου 2022.
Kathy Miller Perkins, «Θέλεις να κάνεις τη διαφορά; Δείξε θάρρος και βρες νόημα — Να πώς.» Forbes23 Αυγούστου 2022, https://www.forbes.com/sites/kathymillerperkins/2022/08/23/how-to-conquer-fear-show-simple-courage-and-increase-your-impact/?sh =2ddcd298534b.
Christopher R. Rate, Jennifer A. Clarke, Douglas R. Lindsay και Robert J. Sternberg, «Implicit Theories of Courage», The Journal of Positive Psychology 2, αρ. 2 (2007): 80–98.
Oleksandr Tkachenko, Louis N. Quast, Wei Song και Soebin Jang, «Courage in the Workplace: The Effects of Organizational Level and Gener on the Relation between Behavioral Courage and Job Performance», Journal of Management & Organization 26, αρ. 5 (2020): 899–915.
Thomas Watson, «Mobilizing Character», Ivey Business JournalΜάρτιος/Απρίλιος 2022, https://iveybusinessjournal.com/mobilizing-character.
