Οι άνεμοι της αλλαγής έπνεαν ξεκάθαρα κατά τη διάρκεια του τελευταίου συνεδρίου του Ινστιτούτου Εταιρικών Διευθυντών (ICD) – όπου η ανάγκη για καλύτερη εξυπηρέτηση των ενδιαφερομένων εκτός της επενδυτικής κοινότητας συζητήθηκε ως δεδομένη. Ως αποτέλεσμα, φαίνεται εύλογο να αναρωτηθεί κανείς εάν οι τύποι αμοιβών στελεχών που αποτυγχάνουν να συνδέσουν ένα μέρος της αμοιβής της διοίκησης με πρωτοβουλίες εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (CSR) έχουν φτάσει στην καλύτερη ημερομηνία.
Οι μελλοντικές εταιρείες, φυσικά, συνδέουν εδώ και χρόνια τις αποζημιώσεις στελεχών με την ΕΚΕ, ειδικά αυτές με ανεξάρτητα συμβούλια. Ωστόσο, η υποστήριξη αυτής της αναδυόμενης πρακτικής παραμένει σχετικά ασθενής. Οπως και The Globe and Mail πρόσφατα έχουν αναφερθείμια έρευνα σε 510 ηγέτες επιχειρήσεων διαπίστωσε ότι μόνο το 41 τοις εκατό των ερωτηθέντων συμφώνησε σθεναρά ότι οι επιδόσεις που σχετίζονται με περιβαλλοντικά, κοινωνικά και θέματα διακυβέρνησης (ESG) πρέπει να αποτελούν μέρος του πακέτου αμοιβών των στελεχών.
Η εν λόγω έρευνα διεξήχθη τον Μάιο από το Καναδικό Κέντρο για τον Σκοπό της Εταιρείας. Και τα ευρήματά της είναι κάπως εκπληκτικά, δεδομένου ότι πάνω από το 60 τοις εκατό της ίδιας ομάδας επαγγελματιών διαχείρισης συμφώνησαν σθεναρά ότι «ο σκοπός μιας εταιρείας πρέπει να είναι να ωφελήσει όλους τους μετόχους της, συμπεριλαμβανομένων των μετόχων, των εργαζομένων, των προμηθευτών, των κοινοτήτων όπου δραστηριοποιείται. και το περιβάλλον».
Από την άποψη της διακυβέρνησης, τα αποτελέσματα είναι επίσης ατυχή, καθώς η έρευνα δείχνει ξεκάθαρα ότι η σύνδεση ενός τμήματος της επανάριθμης διαχείρισης με μετρήσεις ΕΚΕ μπορεί να είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για τη βελτίωση τόσο των αποτελεσμάτων όσο και των αξιολογήσεων της ΕΚΕ (βλ. «Εταιρική διακυβέρνηση και αποζημίωση στελεχών για την εταιρική κοινωνική ευθύνη» στο Journal of Business Ethics).
Τούτου λεχθέντος, όταν κινούνται προς την εφαρμογή αυτής της αναδυόμενης πρακτικής αποζημίωσης, τα εταιρικά συμβούλια πρέπει να επιλέξουν μια προσέγγιση. Μεταξύ των πρώτων ατόμων που υιοθέτησαν, η έρευνα έχει εντοπίσει δύο κοινούς τύπους συμβάσεων ενδεχόμενης αποζημίωσης για την ΕΚΕ (βλ.Συμβάσεις αποζημίωσης στελεχών CSR-contingent,” μια μελέτη του 2019 που δημοσιεύτηκε στο Journal of Banking & Finance).
«Το βασικό στοιχείο εδώ είναι ότι η κίνηση για την υλοποίηση οποιασδήποτε σύμβασης ΕΚΕ είναι ένα βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση δεδομένης της συνεχιζόμενης εξέλιξης στις βέλτιστες πρακτικές αποζημίωσης στελεχών».
Με απλά λόγια, ορισμένες εταιρείες ακολουθούν μια τυπολατρική ή αντικειμενική προσέγγιση στην οποία τα στελέχη γνωρίζουν εκ των προτέρων πόσα μπορούν να περιμένουν να κερδίσουν από την επιδίωξη συγκεκριμένων δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την ΕΚΕ, ενώ άλλες επιχειρήσεις ακολουθούν μια πιο υποκειμενική προσέγγιση στην οποία η ενδεχόμενη αποζημίωση για την ΕΚΕ υπόκειται διακριτική ευχέρεια των επιτροπών αποζημίωσης εκ των υστέρων.
Η εφαρμογή οποιασδήποτε προσέγγισης μπορεί να βελτιώσει τις μετέπειτα αξιολογήσεις ΕΚΕ μιας επιχείρησης. Αλλά η ισορροπία των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων διαφέρει ανάλογα με τον κλάδο της επιχείρησης, τις προοπτικές ανάπτυξης και την αστάθεια των κερδών. Η υποκειμενική προσέγγιση, για παράδειγμα, χρησιμοποιείται συχνά σε εταιρείες όπου η υιοθέτηση μιας τυπολατρικής προσέγγισης θα μπορούσε να οδηγήσει στην επιβράβευση των διευθυντών για καθαρή τύχη. Αλλά οι υποκειμενικές συμβάσεις απαιτούν περισσότερη εμπιστοσύνη μεταξύ της διοίκησης και του διοικητικού συμβουλίου.
Ακολουθούν ορισμένα βασικά πράγματα που πρέπει να λάβουν υπόψη τα διοικητικά συμβούλια κατά την εφαρμογή των συμβάσεων ΕΚΕ.
Η υποκειμενική προσέγγιση μπορεί να είναι πιο αποτελεσματική όταν:
- Οι εταιρείες είναι υψηλής τεχνολογίας, επικίνδυνες, νέες ή ταχέως αναπτυσσόμενες
- η εταιρεία είναι ιδιαίτερα ορατή και επομένως αντιμετωπίζει περισσότερο δημόσιο έλεγχο
- υλοποίηση νέων, αντισυμβατικών έργων ΕΚΕ
- Τα αποτελέσματα του έργου είναι πιο ασταθή και απρόβλεπτα
- το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να παρακολουθεί στενά την εκτελεστική προσπάθεια και η συμπαιγνία μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και των στελεχών είναι απίθανη
- Οι πληροφορίες είναι διαφανείς και άφθονες ώστε το διοικητικό συμβούλιο να διεξάγει αποτελεσματικά μια υποκειμενική αξιολόγηση απόδοσης
- οι στόχοι μπορούν να χειραγωγηθούν
- ο στόχος είναι να νικήσουμε τους ανταγωνιστές μακροπρόθεσμα αντί να πετύχουμε έναν προκαθορισμένο αριθμό βραχυπρόθεσμα
Η αντικειμενική προσέγγιση μπορεί να είναι πιο λογική όταν:
- οι επιχειρήσεις έχουν παραδοσιακό ή ώριμο χαρακτήρα
- υλοποίηση συμβατικών έργων ΕΚΕ ή συνέχιση υφιστάμενων έργων ΕΚΕ (έτσι ο στόχος είναι σαφής και μετρήσιμος)
- τα αποτελέσματα του έργου είναι σταθερά και προβλέψιμα
- Η τρέχουσα κατάταξη ΕΚΕ είναι χαμηλή
- η διοικητική προσπάθεια μπορεί να ποσοτικοποιηθεί
- τα συμβούλια δεν μπορούν να παρακολουθούν στενά την προσπάθεια των στελεχών (λόγω έλλειψης τεχνογνωσίας ή υψηλού κόστους άμεσης παρακολούθησης)
- είναι πιθανή συμπαιγνία μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και των στελεχών
Όλες οι εταιρείες, φυσικά, μπορούν απλώς να προσπαθήσουν να ακολουθήσουν μια συντηρητική, αντικειμενική προσέγγιση για να αποκτήσουν εμπειρία στο σχεδιασμό του συστήματος ανταμοιβής και αξιολόγησης και στη συνέχεια να προχωρήσουν σε μια πιο υποκειμενική σύμβαση εάν και όταν είναι λογικό να το κάνουν.
Το βασικό σημείο αναφοράς εδώ είναι ότι η εφαρμογή οποιασδήποτε σύμβασης ΕΚΕ είναι ένα βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση δεδομένης της συνεχιζόμενης εξέλιξης στις βέλτιστες πρακτικές αποζημίωσης στελεχών.
